Het nieuw belonen

Prestatiebeloning

In 1938 werd raadgevend bureau Berenschot opgericht. In die tijd werkten veel mensen in fabrieken en moesten ze eentonig, simpel werk doen. Ingenieur Berend Berenschot klokte met zijn stopwatch de snelheid van de handelingen van werknemers en ontwierp systemen om de productiviteit te verhogen. Dit gedachtegoed was gebaseerd op het Taylorisme. Taylor was net als Berenschot een ingenieur, die ervan uitging dat werknemers lui waren en dus gemotiveerd moeten worden om hun werk beter te doen. Dit gebrek aan intrinsieke motivatie kon gecompenseerd worden met prestatiebeloning. Door de prestaties te meten en die af te zetten tegen een norm of target kon Berenschot de goede werknemers van de middelmatige en slechte werknemers onderscheiden. Wie het goed deed, kon zo zijn of haar inkomen verhogen. Als werknemers beter presteerden verdiende de fabriek meer, zodat er ook meer te verdelen was. Door middel van individuele prestatiebeloning sloeg Berenschot dus twee vliegen in één klap.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Sinds Berend Berenschot met zijn stopwatch naast extrinsiek gemotiveerde fabrieksarbeiders stond die simpel werk deden, is er veel veranderd. Simpel productiewerk is haast helemaal uit Nederland verdwenen. Waar Philips vroeger in de regio Eindhoven tienduizenden fabrieksarbeiders aan het werk had, is Philips nu in diezelfde stad vooral werkgever van hoogopgeleide medewerkers uit de hele wereld, die vooral technisch onderzoek doen. De fabrieksarbeider ging van variabel loon harder lopen, maar de hoogopgeleide gaat er niet beter van innoveren. In een meta-analyse uit 2014 berekenden drie psychologen de effecten van 183 studies met in totaal meer dan 200.000 proefpersonen. Die studies zijn de afgelopen 40 jaar gehouden op het gebied van intrinsieke motivatie en extrinsieke beloning. Hieruit bleek dat variabel loon een positief effect heeft bij simpel werk, maar dat het verkrijgen van een hogere kwaliteit niet verbetert door meer geld te betalen. In de fabriek werken bonussen goed, op de hightechcampus werken ze niet.

De verklaring hiervoor is dat complex werk niet een kwestie is van motivatie alleen, maar ook van competentie. Als je het uitvinden van een nieuw product door een ingenieur wilt stimuleren, moet je je ook afvragen of de persoon in kwestie daarvoor competent is en of de ingenieur de middelen heeft om te innoveren. In zijn bekende boek ‘Drive’ laat Daniel Pink zien dat wie prestaties wil verbeteren vandaag de dag beter kan zorgen voor autonomie, vakmanschap en zingeving. In de tijd van Berend Berenschot moest de werkgever zijn mensen vooral motiveren om ze te laten presteren. Vandaag de dag is motivatie niet het belangrijkste aandachtspunt, maar eerder autonomie, vakmanschap en zingeving.

Prestatieverbetering

Wie betere prestaties wil, moet zich vooral richten op het verbeteren van de kennis en vaardigheden van werknemers. Speciale aandacht moet dan gaan naar de groep die onderpresteert. Deze groep kost een organisatie erg veel geld en het is de rol van het management om hier iets aan te doen. Interventies die daarvoor ingezet kunnen worden, zijn met name training en coaching.
Bovendien heeft onderzoek laten zien dat werknemers een slecht beeld hebben van hun eigen prestatie. Met name de groep die matig of slecht op het werk presteert, heeft dat zelf vaak niet door. Dit gegeven zegt niet alleen iets over de aard van de mens, maar ook over het gebrek aan aandacht voor deze werknemers. Het slechte zelfbeeld verklaart waarom veel werknemers niet tevreden zijn met hun beloning.

Wat is het nieuwe belonen?

Het nieuwe belonen houdt in dat de twee doelstellingen die Berenschot had (prestatieverbetering en een eerlijke verdeling van geld) van elkaar worden losgekoppeld. De gedachte hierachter is dat onderzoek heeft laten zien dat beide doelstellingen op een andere manier bewerkstelligd kunnen worden.

Prestatiespreiding op basis van een tweepuntschaal

In het nieuwe belonen wordt de werknemer beoordeeld op basis van een tweepuntschaal. Een trend in HR is om het beoordelingsgesprek af te schaffen, en daarmee ook het geven van een beoordelingsscore. Toch is dit laatste niet verstandig. Om juridische redenen moet een werknemer beoordeeld worden. In het personeelsdossier moet met name worden vastgelegd als iemand níet goed presteert. De wet verplicht een werkgever namelijk om aan te geven wat er niet goed gaat en wat er is gedaan om de prestatie te verbeteren.
Aan de andere kant is het lastig om nuance aan te brengen in de mate van goede prestatie. Vaak wordt prestatie verdeeld volgens een vijfpuntsschaal. In de praktijk worden de scores één en vijf nauwelijks gebruikt. De score twee is een teken dat de organisatie van een werknemer af wil en zo blijven alleen de scores drie en vier over. Vaak vindt de werknemer zichzelf een vier en heeft de leidinggevende de grootste moeite om te beredeneren waarom het toch een drie is. Daarnaast is het een tijdrovend en duur proces.
Net als bij een rijbewijs zouden organisaties moeten gaan werken met een tweepuntsschaal: een werknemer voldoet of voldoet niet. Voor de mensen die niet voldoen moet er een proces ingericht worden dat gericht is op prestatieverbetering. Bovendien moet dit met het oog op eventuele juridische procedure goed worden vastgelegd. Voor de werknemers die voldoen, volstaat in de administratie dat ze goed hebben gepresteerd. Net zo min als er op een rijbewijs staat hoe goed je kan rijden, zou die kwalificatie ook niet meer moeten worden gebruikt bij werknemers. Dat scheelt lange discussies en veel tijd en geld.

Vervang het beoordelingsgesprek door ‘het echte gesprek’

Veel grote organisaties zoals Rabobank, Accenture, Deloitte en Microsoft hebben hun traditionele beoordelingsgesprek afgeschaft. Hiervoor in de plaats is er een gesprek op basis van appreciative inquiry, ofwel waarderend onderzoek. In deze methode wordt niet teruggekeken op het verleden, maar draait het juist om het stellen van constructieve vragen die je vooruithelpen. Het verleden dient dan alleen als input voor het gesprek hoe iemand morgen nog beter kan worden. Dat geeft energie om steeds op zoek te gaan naar verbetering.

Feedback is van het allergrootste belang voor een professional en moet het hele jaar door gegeven worden. Toch blijkt het geven en krijgen van feedback voor veel mensen lastig. Een duidelijke trend is het inzetten van speciale apps waarmee werknemers elkaar doorlopend feedback geven. Hoewel meer onderzoek nodig is naar de effectiviteit van deze instrumenten, zijn de voortekenen niet gunstig. Ten opzichte van helemaal geen feedback is feedback via een app een stap vooruit, maar het heeft de voorkeur om feedback te krijgen of te geven in een persoonlijke dialoog. Een ‘duimpje omhoog of duimpje omlaag cultuur’ is niet effectief. Informatie (al dan niet via een app) moet het begin zijn van ‘het echte gesprek’, waarin de prestatieverbetering van de werknemer centraal staat.
Een van de kenmerken van zeer professionele teams (zoals chirurgen, militairen of diepzeeduikers) is dat er na iedere ronde van samenwerking een debriefing plaatsvindt. Als praktische regel bij deze feedback geldt: wat werknemers in huiselijke kring zeggen over hun werk en collega’s, moeten ze ook (wellicht iets vriendelijker verwoord) benoemen op hun werk. Dan geven ze feedback. Zolang dat verschil nog groot is, is er een tekort aan feedback.

Ook voor de duurzame inzetbaarheid van de werknemers is het doorlopende gesprek van belang. Als iemand goed presteert, wil dat nog niet zeggen dat die persoon dat in de toekomst blijft doen. Onderzoek van TNO uit 2014 laat zien dat duurzame inzetbaarheid een steeds grotere uitdaging wordt. In een snel veranderende wereld bevindt iedere werknemer zich in het proces van ‘incompetent worden’. Met andere woorden: wie zijn of haar vaardigheden niet op peil houdt, loopt op den duur achter. In ‘het echte gesprek’ moet dit aan de orde komen. Bovendien is in de wet sinds een aantal jaar verankerd dat de werkgever verplicht is om zorg te dragen voor de scholing van werknemers. Hetzelfde geldt voor stress op het werk. Een goed presterende werknemer kan ook zeer gestrest zijn. Dat is vervelend voor de persoon, maar het leidt ook tot hoge kosten voor de werkgever. In ‘het echte gesprek’ moet de werkgever ook aan de orde stellen of het offer dat de werknemer brengt voor het werk niet te groot is.

Winstdeling op basis van resultaat

In een traditioneel bonusprogramma worden prestaties en resultaten vaak door elkaar gehaald. Bij goede prestaties kan het resultaat tegenvallen en omgekeerd. Bij variabele beloning moet je daar eerlijk over zijn. Aangezien beloning in de regel geen positieve invloed heeft op de prestaties van werknemers, kan het bedrijf variabele beloning beter koppelen aan resultaat. Daarmee is variabele beloning niet een recht, zoals bij prestatiebeloning, maar een extraatje op basis van factoren die de werknemer zelf niet kan beïnvloeden. Voor het geven van aandelen en opties geldt hetzelfde. De koers is grotendeels afhankelijk van factoren die niet te beïnvloeden zijn. De opbrengst van deze vorm van variabele beloning is dus niet zozeer een prestatiebeloning, maar variabele beloning op basis van toeval.

De vraag is alleen in welke mate het personeel mag meeliften op resultaten. Werknemers nemen immers wel risico, maar dragen de gevolgen ervan niet zelf. Bij goede resultaten kan een bonus worden uitgekeerd, maar bij slechte resultaten is er geen malus: het bedrijf haalt geen geld van je rekening. Er is hoogstens geen bonus. Zzp’ers of aandeelhouders dragen wel risico. Het is dus gerechtvaardigd dat deze groepen volledig meedingen in goede en slechte resultaten, maar werknemers niet. Dit pleit voor een beperkte variabele beloning van bijvoorbeeld één maandsalaris.

Winstdeling

Belonen is een middel tot een doel. De belangrijkste doelen die organisaties nastreven zijn prestatieverbetering en een eerlijke verdeling van geld. In de tijd van Berend Berenschot gingen die zaken hand in hand. Vandaag de dag is dat niet meer het geval. Beide doelen vragen om andere middelen. Professionals worden beter in hun werk door training, coaching en feedback, maar niet door een hogere beloning. Wie dit gegeven toepast in zijn organisatie kan meer uit professionals halen. Wel moeten werknemers in beperkte mate kunnen meeliften op het resultaat van het bedrijf. Dat rechtvaardigt een bescheiden winstdeling